О том, как не потерять ценных кадров — Александр Рылов, директор телеканала «Первый городской»
Могу, хочу, надо
— Моя формула эффективного управления персоналом состоит из трех букв — «МНХ» — «могу, хочу, надо».
«Могу» — то, в чем сотрудник компетентен. Как часто вы проверяете, знает ли он, что надо делать?
«Хочу» — его профессиональные желания и стремления. Спросите, чего он планирует добиться.
«Надо» — четкое следование требованиям. Узнайте, осознает ли ваш подчиненный всю ответственность занимаемой должности.
«Просканируйте» каждого своего работника по этим трем пунктам. Когда хотя бы одной составляющей не хватает, рушится вся схема личной эффективности. Если «могу» и «надо» работают, а «хочу» — нет, тогда сотрудник попадает в «рабство». Если выпадает «надо» — начинает относиться к работе спустя рукава. Отсутствует «могу» — не справится с элементарной задачей.
Чтобы три буквы проявились одновременно — включите мотивацию!
Судите по запросам
Начните с собеседования: принимая сотрудника, спросите, что для него наиболее важно при выборе места. По виду мотивации определите, какой перед вами представитель, какова его движущая сила — она и будет той «волшебной кнопкой», которая заставит подчиненного «гореть на работе».
Инструменталист
На первом месте — финансовые мотивы. Заработок для него желателен наличными и без задержек. Такой человек индифферентен к форме собственности компании, самому работодателю, различным разовым поощрениям. Пообещайте стабильную зарплату — большего ему не надо. Но как только возникнет перспектива получения большего дохода — он может незамедлительно покинуть предприятие, более того, всех своих клиентов уведет за собой. Строго контролируйте его финансовую удовлетворенность.
Профессионал
На первом месте — возможность самореализации. В основном это люди творческих профессий. Ни в коем случае не вгоняйте их в жесткие рамки, мотивируйте возможностью творить не по шаблонам.
Патриот
На первом месте — идейные ценности, дружелюбный коллектив. Для «патриота» важно само дело, он считает себя неотъемлемой частью компании. Подкрепляйте эту мысль, не пытайтесь отделить его от других подчиненных. Лучшие задания для него — командные.
Хозяин
На первом месте — стабильность и надежность, благополучие. Это класс предпринимателей — людей, готовых идти на риск, чтобы увеличить свое состояние. Им важно знать, что они приносят пользу всей компании, поэтому при любом удобном случае подтвердите это. Будьте готовы, что «хозяева» могут кинуться в бой, не взвесив все за и против, обговаривайте с ними детально перспективы развития.
Люмпен
На первом месте — содержание работы. Ему важно знать, что в компании действует четкая система распределения обязанностей и адекватные вознаграждения. При «уравниловке» — одинаковые для всех материальные блага. При сдельной оплате труда стоит четко объяснить условия начисления. Если «люмпен» почувствует несправедливость — вмиг родится зависть, и уже через день вся компания будет знать, что его интересы якобы ущемляются.
Пример. Был случай, когда по анкете обратной связи мы выяснили, что один из наших сотрудников — явный «профессионал» по типам мотивации, особо ценит чайные церемонии. Позволили ему отвести душу: на 8 Марта отдали в распоряжение всю студию, где он организовал чаепитие по всем правилам — таким образом, мы и сотрудниц с праздником поздравили.
В качестве групповой мотивации придумали еще одну идею: в течение нескольких месяцев откладывали определенный процент с перевыполненного плана в общую копилку на поездку в Турцию. В итоге наши сотрудники смогли значительно удешевить себе стоимость путевок. Больше половины команды воспользовались тогда заманчивым предложением отдохнуть на море со скидкой.
Лояльность без денег
Часто от бизнесменов приходится слышать, что их работники, сколько ни плати, все равно не довольны своей зарплатой, в то же время увеличить финансовые расходы компания просто не в силах. Получается замкнутый круг?
Но кроме материальной мотивации (премий, вознаграждений, обучения за счет компании, оплаты мобильной связи), существует множество моральных поощрений — выбор за вами.
«Календарь дней рождения» — список, который должен быть доступен всем сотрудникам. Лучше сделать отдельный стенд с фотографиями именинников и обновлять его каждый месяц. Более того, поздравлять сотрудников от лица компании должен не непосредственный начальник, а сам генеральный директор или хотя бы его заместитель.
«Доска почета» играет важную роль, хотя многие недооценивают этот способ мотивации. Постарайтесь, чтобы отмеченные достижения сотрудников (как качественные, так и количественные) напрямую были связаны с планом компании на текущий год.
«Переходящий кубок» лучшему в профессии. За этот приз надо побороться. Роль кубка может выполнять все, что угодно — важен не сам предмет, а смысл, который он несет. Критерии присуждения должны быть объективны, достижимы и известны всем.
«Человек-легенда» — сотрудник, который давно работает в компании и может считаться ее негласным «лицом». У самого ветерана признание повышает лояльность, для остальных — это планка в развитии карьеры. Так каждому станут ясны перспективы роста.
«Делимся опытом» — способ, который не требует никаких затрат. Обучение друг друга способно сплотить команду.
«Общее решение» — мощное средство, чтобы повысить инициативность. В ход идут опросы, обсуждения стратегических планов, конкретных предложений, конкурсы, аттестации — главное, чтобы все проходило сообща.
«Народничество» формирует чувство собственной значимости каждого сотрудника. Руководитель не должен запираться в своем кабинете, наоборот, необходимо регулярно выходить к подчиненным, искренне интересоваться их успехами, в том числе личными.
Самым простым и часто незаслуженно забытым мотиватором остается обычная похвала — тет-а-тет, в своем отделе и на общих собраниях всего коллектива. Эффект не заставит себя ждать.
Пример. Во время кризиса, когда система мотивации особенно показательна, мы назвали свою команду «небесным дивизионом». Менеджеров отправляли не на встречи, а в «боевые вылеты». Премии назвали «100 грамм за сбитые». Мотивация отработала: результаты «полетов» выросли почти на 30%.
Очередь демотиваторов
Еще один вид мотивации — устранение демотиваторов — причин, мешающих хорошо работать. Их можно разделить на четыре основных вида:
1. Незнание общей цели не избавляет от ответственности. Устранить легко — расскажите о планах компании всему коллективу. Распечатайте краткие листовки, развесьте по офису — запомнит каждый, аналогично способу заучивания иностранных слов.
2. Когда сотрудник знает цель, хочет ее достичь, но не понимает, как, возникают неудачи из-за некомпетентности. Устройте внутреннее обучение, школу обмена опытом.
3. Личные проблемы сильно влияют на настроение и работоспособность. Поинтересуйтесь, нужна ли подчиненным помощь и поддержка. Чаще бывает достаточно всего лишь совета.
4. Когда нет четкой координации между отделами, часть сотрудников оказывается перегружена. Стрессы и растерянность неминуемы. Выход — пересмотрите систему логистики внутри компании и введите наиболее эффективную.
5. Гигиенические факторы: то, что отсутствует необходимая техника или рабочее место недостаточно комфортно, — вовсе не мелочи. Если нет возможности устранить проблемы разом, попробуйте покупать оборудование постепенно. Все сотрудники должны быть в курсе, что поступательно компания движется к улучшению условий труда.
Пример. Было время, когда нашим операторам не нравилось работать на устаревших камерах: качество съемки страдает и рядом с коллегами по цеху неловко. Объявили конкурс внутри коллектива: за достижения лучший получал исполнение заветной мечты. На покупку камер работал и весь отдел продаж: только в случае выполнения плана мы могли себе позволить новое оборудование. Заказывали его в Японии и всем коллективом на ежедневных планерках отслеживали путь продвижения от изготовителя до нашего офиса. В итоге, наши операторы знают, когда будет куплена следующая камера и по каким критериям выберут ее обладателя.
